Cette question peut paraître saugrenue au regard des défis de taille auxquels sont confrontés les acteurs sociaux. Et pourtant, à l'aube d'un nouveau cycle d'élections professionnelles dans les entreprises, mais aussi en vue de celles dans la fonction publique, fin 2026, plusieurs éléments motivent cette interrogation : difficulté à recruter des élus du personnel, image dépréciée de leur rôle, crainte de l'engagement syndical, approche parfois trop juridique des relations sociales, distance des managers, pourtant clés dans le processus...
Rendre lisible et visible le dialogue social répond certes à un enjeu structurel d’acculturation mais devient incontournable en période de renouvellement des instances. Avec deux améliorations en ligne de mire : augmenter le taux de participation qui, sur les seules élections des CSE lors de la période janvier 2021 - décembre 2024, s’est établi à 58,8 %, en progression de 1,3 point par rapport au cycle précédent ; et limiter le taux de carence de CSE, faute de candidats. Atteindre ces deux objectifs demande de valoriser l’engagement, l’intérêt de la représentation collective, le rôle des corps intermédiaires et ce que ces derniers produisent. Pour cela, il peut être utile d’adopter les codes du marketing.
Plusieurs facteurs légitiment ce concept de marketing du dialogue social. Comme déjà évoqué, le premier renvoie aux difficultés d’attirer des candidats dans les instances représentatives du personnel car le mandat d’élus pâtit d’une mauvaise presse : charge de travail et mentale, manque de valorisation et peur de l’engagement syndical, notamment par les jeunes générations. La crainte de discrimination pour leur carrière est citée par 27 % des répondants au baromètre de Réalités du dialogue social, réalisé en novembre 2025 par OpinionWay (1). Le second facteur se manifeste côté relations sociales et gestion des instances, avec une approche parfois très juridique et une lourdeur des process qui font peur aux deux parties. Le troisième concerne les managers qui, bien que véritable maillon du dialogue social, font preuve d’une incompréhension, voire d’une méfiance vis-à-vis des élus. Enfin, les professionnels des relations sociales rappellent très souvent l’importance, pour les entreprises, d’avoir des élus de haut de niveau pour faire vivre le dialogue social, redoutant d’une certaine façon un monde sans compétences de dialogue.
Si cette ambition de marketing fait sens, sa mise en œuvre se heurte à des disparités, de plusieurs natures : syndicale avec parfois des positions qui privilégient le dogmatisme au pragmatisme ; géographique avec une culture du dialogue plus ou moins avancée selon les pays ; et individualiste. À titre d’exemple, il n’y a pas une mais des jeunesses à qui s'adresser.
Les premières cibles marketing sont les salariés et les managers, car il est essentiel de leur expliquer ce qu’est un élu, de leur faire changer de regard sur les mandats syndicaux et de valoriser cette mission de dialogue social. Les entreprises ayant mis en place des formations pour leurs managers, sur la question syndicale, et plus spécifiquement en faisant témoigner les secrétaires généraux de fédérations, constatent les impacts positifs sur l’image véhiculée auprès des salariés et un effet accélérateur sur le dialogue social. Comme l’affirme un jeune militant, le syndicalisme peut être sexy.
Lorsque nous avons testé ce concept de marketing du dialogue social auprès de praticiens, ces derniers ont listé d’autres cibles, au premier rang desquelles la direction d’entreprise et la gouvernance, qui peuvent constituer un frein dès lors qu’il y a incompréhension du fonctionnement des syndicats, voire des réticences. Sont ensuite cités : les organisations syndicales (OS), notamment au niveau des branches ou dans les unions départementales qui présentent une vision plus stratégique que les élus de terrain, puis plus largement le grand public pour soigner la marque employeur.
Des actions de promotion du dialogue social sont envisageables et portées par trois finalités : prendre soin des élus, acculturer les managers et moderniser les pratiques. Certaines requièrent des adaptations culturelles sur du moyen-long terme, comme faire évoluer l’image des représentants du personnel en interne ou montrer aux salariés que leur engagement dans la représentation collective sera pris en compte dans leur parcours professionnel. D’autres mesures s’avèrent plus simples à mettre en place telles la mise en lumière du "métier" d’élu sur des médias internes de l’entreprise, l’organisation de rencontres entre les OS et les managers, ou encore mieux informer ces derniers sur le contenu d’un accord ou ce qui s’est dit dans les CSE. Enfin, s’agissant de la rénovation des pratiques de dialogue social, en complément de s’interroger sur les potentialités de l’IA, il serait aussi utile d’établir un diagnostic sur la façon dont il est conduit (transparence, place du off…) et sur ce qu’il produit.
Marketer le dialogue social, c’est possible. Cela mérite d’y consacrer un peu de temps et de la méthode. Les 4 P du marketing (2) pourraient curieusement s’appliquer à cette matière : Produit (les instances et les formes de dialogue), Prix (le temps), Place (les cibles), Promotion (les canaux de valorisation et de communication).
(1) Echantillon de 526 personnes représentatif de la population française âgée de 18 à 35 ans. 5e édition du baromètre Réalités du dialogue social avec le soutien des organisations CFDT, CFE-CGC, FO, Medef, Udes, Unsa, U2P.
(2) Le modèle des 4P du marketing mix a été développé par Jerome McCarthy , en 1960 dans son ouvrage "Basic Marketing", qui synthétise les éléments en quatre grandes catégories - Product, Price, Place et Promotion - pour construire une stratégie commerciale cohérente.