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"Espérons que le procès amènera une réflexion salutaire sur les modes de management"

Xavier Alas Luquetas, associé fondateur du cabinet Eléas
Le procès de France Télécom et de ses ex-dirigeants soupçonnés de harcèlement moral organisationnel ayant occasionné le suicide d’une trentaine de salariés entre 2007 et 2009, s’est ouvert le 6 mai. Xavier Alas Luquetas, associé fondateur d’Eleas, un cabinet conseil spécialisé dans la prévention des risques psychosociaux, tire les premières leçons de cette affaire.

Le procès des anciens dirigeants de France Telecom s’est ouvert lundi devant le tribunal correctionnel de Paris. Y aura-t-il un "avant" et un "après" France Télécom ?

Il est évident que l’affaire France Télécom a créé un véritable électrochoc et une prise de conscience forte bien au-delà du monde de l’entreprise. Elle est sans précédent de par de son ampleur et ses conséquences mais aussi de par la couverture médiatique qui en a été faite.  On parle ici d’une démarche délibérée, organisée à l’échelle d’une entreprise et donc portée et assumée par ses dirigeants qui, dans le but de conduire une stratégie de changement, a produit du harcèlement moral généralisé.

 Le travail censé être un lieu d’épanouissement pour l’individu est alors apparu comme un lieu pouvant générer de la souffrance, du mal-être

Le travail censé être un lieu d’épanouissement pour l’individu, favorisant l’expression de son identité est alors apparu pour beaucoup qui le découvrait, comme un lieu pouvant également générer de la souffrance, du mal-être avec, parfois des conséquences graves pour la santé - voir dramatiques -  pour les personnes. Face au traumatisme, mais aussi sous la pression du gouvernement de l’époque et des actionnaires sensibilisés par le "risque image", de nombreuses entreprises se sont saisies du sujet. Peu à peu, elles ont compris qu’elles ne pouvaient plus occulter la question de l’impact des contextes de travail sur les individus. A la fois pour éviter ce type de drame mais aussi préserver leur réputation. Les travaux de précurseurs, tel Marie-France Hirigoyen sur le harcèlement moral ou Christophe Dejours sur la souffrance au travail jusqu’ici relativement peu écoutés, sont alors sortis de l’ombre. En ce sens il y a bien un "avant" et un "après" l’affaire France Télecom.

Certes, des pratiques répréhensibles ont toujours cours et nous constatons tous les jours que beaucoup reste à faire. Mais au moins on n’entend plus de dirigeants vantant, comme c’était encore le cas il y a une vingtaine d’années, les mérites d’un management par le stress ou encore d’autre vous affirmer "les yeux dans les yeux", il y a encore quelques années, qu’il n’y a pas de stress dans leur entreprise de 10 000 salariés. D’une manière générale, il y a eu au cours de ces dix dernières années une réelle prise de conscience sur la mesure du risque.

Espérons que le procès amènera également une réflexion salutaire sur les modes de management. C’est-à-dire une introspection sur nos propres pratiques : comment exercer le pouvoir au sein d’une organisation ? Comment les régulations s’opèrent-elles pour éviter les risques de dérapages? Quid des garde-fous ? Quel est, enfin, la part de l’implicite et de l’explicite dans les discours des dirigeants ?

Les réorganisations, les réorientations stratégiques, les mutations technologiques présentent-elles une menace particulière ?

Pour permettre à un individu de passer d’une situation A à une situation B, il faut accepter de "perdre" un peu de temps, de reconnaître le passé, ce qui a été fait 

La vraie question est celle du changement. Pour beaucoup de dirigeants, le changement est affaire de communication et de discours. On explique pour que la personne fasse différemment. Et si ca ne marche pas, on réexplique. Or, le changement, ou plus exactement son acceptation, passe par les émotions, le vécu de la personne. Pour permettre à un individu de passer d’une situation A à une situation B, il faut accepter de "perdre" un peu de temps, de reconnaître le passé, ce qui a été fait. Et pour ce faire, il est important de faire un bilan du travail effectué jusqu’ici, de la méthode utilisée, des conséquences qu’aurait le non changement, des points d’amélioration possibles. Trop souvent, les dirigeants cherchent à balayer ce qui a été fait initialement, à vouloir transformer radicalement les process et les méthodes de travail. Les personnes le vivent comme une négation de ce qu’ils ont fait et ont été. Les politiques de conduite de changement doivent justement intégrer ces périodes de transition, permettre de comprendre comment leur poste va être impacté, quelle va être la valeur de leur contribution dans la nouvelle organisation. A vouloir aller trop vite, les entreprises perdent un temps crucial (donc de l’argent qu’elles pensent économiser) et créent des risques majeurs.

Les dispositions législatives sont-elles suffisantes pour mettre en œuvre une politique de prévention des RPS?

L’enjeu de demain pourrait être tout autre : pour les entreprises, il va falloir être attractive, attirer et  fidéliser les personnes 

Il y a un risque à vouloir rajouter de la loi à la loi. D’autant que des textes existaient avant l’affaire de France Télécom, et ils n’ont rien empêché. Ce qui doit évoluer ce sont les usages, les pratiques au quotidien, la culture du management et donc le fonctionnement organisationnel et relationnel au sein des entreprises. Dans un contexte de crise comme on l’a connu au cours des 10 dernières années, c’est vrai que la volonté de sécurisation juridique a été le principal leitmotiv pour mettre en œuvre des politiques ou des dispostifs de prévention. L’enjeu de demain pourrait être tout autre : pour les entreprises, il va falloir être attractive, attirer et  fidéliser les personnes. Donc faire en sorte que les salariés se sentent bien dans le collectif de travail. Et pour cela, il va falloir travailler sur la reconnaissance, le management, la coopération… Donc, ne pas se contenter de mesure cosmétiques ou gadgets.   

D’une manière générale, en termes de prévention des risques, il faut laisser des marges de manœuvre aux entreprises concernant le choix des moyens à mettre en œuvre, faute de quoi on déresponsabilise les acteurs, voire on créé des situations ubuesques. Une obligation de résultats (ou de moyens renforcés comme c’est le cas actuellement) est d’ores et déjà largement suffisante.

Comment lutter contre les modes d’organisation pathogènes ?

Il faut une volonté qui vienne du plus haut de la hiérarchie, une prise de parole qui affirme que certaines situations ne sont pas acceptables et seront donc sanctionnées si elles adviennent. Par ailleurs, il est indispensable de sonder le corps social, de prendre régulièrement le pouls des salariés, en temps réel via les baromètres QVT ou de climat social.

Il faut passer d’un management de contrôle de type "Excel" à un management plus relationnel

Soulignons enfin qu’une réflexion sur le management est incontournable : le choix de la fonction managériale répond-t-il à une appétence ou un simple passage obligé pour monter dans la hiérarchie ? Combien de temps un manager passe t-il de temps à manager réellement dans cette entreprise ? Les entreprises ont besoin d’être attractives. C’est pourquoi elles doivent s’interroger sur leurs pratiques qui ne sont plus au diapason des attentes des salariés. D’autant qu’avec l’irruption du numérique, ces derniers, également citoyens et consommateurs, veulent avoir voix au chapitre. Or, le management est encore souvent perçu comme rigide, vertical et peu inclusif. Il cumule les mauvais points, en contradiction avec les aspirations des salariés. Et connait par ailleurs une véritable crise de vocation : près de 80% des salariés ne veulent pas devenir manager. D’où la nécessité de passer d’un management de contrôle de type "Excel" qui met le collaborateur et l’ensemble du système sous pression (manager compris) à un management plus collaboratif et plus relationnel (en réseau, co-construit) susceptible de recueillir l’adhésion des équipes. Ce que j’appelle un management attentionné.

Quel est le rôle du DRH dans ce contexte ? Quels sont les garde-fous à prévoir ?

Une nouvelle mission échoit au DRH: trouver les moyens de réintroduire dans l’entreprise, de la temporalité et du temps long  

Il est fondamental, et même crucial. Le DRH est garant de l’équilibre, à la fois de l’attention portée à l’individu, aux collectifs mais aussi à l’entreprise et ses impératifs. C’est la personne la plus légitime pour mettre en place des démarches de diagnostic partagé, avec les élus, les managers et les médecins du travail, mais aussi des représentants-métiers afin de co-construire des plans de prévention ou des programmes de qualité de vie au travail qui soient de vraies réponses aux situations rencontrées. Il ne s’agit pas forcément d’accords d’entreprise, négociés avec les partenaires sociaux, mais de plans d’actions corrélés à la stratégie de l’entreprise qui seront - généralement sous l’impulsion du DRH - validés par la direction. Le DRH est aussi le mieux placé pour impulser une politique de reconnaissance, qui permet au salarié de mieux cerner ce qu’est la valeur de sa contribution dans l’entreprise et ce que sont ses besoins et ses attentes.

Enfin, dans des contextes de plus en plus numériques où la vitesse finie par devenir une fin en soi et sape pour partie, la créativité, la réflexion, la rationalité dans la prise de décision et la relation à autrui, une nouvelle mission lui échoit : trouver les moyens de réintroduire dans l’entreprise, de la temporalité et du temps long. Tâche difficile, vaste et pour autant essentielle.

Anne Bariet
Ecrit par
Anne Bariet