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"La digitalisation doit aller de pair avec la réintroduction de temps et d'espaces collectifs"

Jean-Marc Le Gall, consultant en stratégies sociales
Ancien DRH de la Cnav, Jean-Marc Le Gall est consultant en stratégies sociales. Il est également professeur associé au Celsa. Il revient sur les aspects RH du rapport de Bruno Mettling consacré à la transformation numérique et la vie au travail. Interview.
Que pensez-vous du rapport Mettling ?

Ce rapport a deux mérites principaux. Tout d’abord, il établit pour la première fois un lien fort entre transformation digitale et fonctionnement de l’entreprise. Il apporte la preuve qu’aucun secteur ni aucune fonction n’est à l’abri de ce mouvement. Ensuite, il montre clairement que cette transformation remet en cause les frontières traditionnelles de l’entreprise, en bouleversant l’unité d’action, de temps et de lieu du travail. Le travail peut désormais être effectué hors de l’entreprise et à n’importe quelle heure de la journée. Le digital met également fin au travail prescrit. Avec Internet, le salarié peut désormais adapter ou enrichir sa tâche en travaillant dans une logique de co-production et de transversalité avec les autres services de l’entreprise. Les outils numériques favorisent ainsi la prise d’initiative.

Seul regret : le rapport passe sous silence les moyens d’action. Il ne dit rien sur les leviers que l’entreprise peut activer pour réussir les changements qu’ils recommandent.

Comment les entreprises peuvent-elles mettre en œuvre cette révolution numérique?

Elles doivent agir à deux niveaux. L'importance et la diversité des impacts de cette révolution rendent encore plus nécessaire l'enrichissement de la gouvernance de l'entreprise qui doit s'ouvrir aux questions du travail et des RH. Ces sujets doivent être à l’ordre du jour des conseils d’administration, au même titre que la politique financière, industrielle ou de recherche et développement. Mais pour qu’un dialogue fécond ait lieu, il faut aussi ouvrir ses conseils aux administrateurs salariés. La loi sur la sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013 a, certes, fait un premier pas. Mais elle reste peu contraignante. La plupart des entreprises n’ont qu’un seul administrateur salarié. Que pèse-t-il face aux autres représentants du capital ? Il serait donc souhaitable d’atteindre un tiers d’administrateurs salariés, comme le préconisait le rapport Gallois, pour que le rapport de force soit suffisamment équilibré.

A l’autre extrémité de l’organigramme, l’entreprise doit porter une attention particulière aux publics qui témoignent d’une appréhension et d’un désintérêt par rapport aux nouvelles technologies. Car la maîtrise insuffisante n’est pas uniquement stigmatisante : elle freine aussi les développements des compétences du salarié, incapable de contribuer ainsi à la valeur ajoutée collective.

Les DRH ont-ils créé une fracture numérique au sein même de l’entreprise ?

Ils se sont jusqu’ici souvent focalisés sur les éléments-clés de l’entreprise, avec la mise en avant de la gestion des talents. Il faut dire que depuis une quinzaine d’années, la GRH a été réduite à la portion congrue. Les effectifs et les budgets ont été rognés. Leur laissant peu de marge de manœuvre. Aussi des plans d’accompagnement numérique sont-ils nécessaires pour prévenir l’exclusion des autres salariés. C’est là un enjeu prioritaire, mis en avant par le rapport Mettling pour maintenir l’employabilité de tous les collaborateurs.

Quelles doivent être leurs autres priorités ?

Ils doivent aussi instiller davantage de collectif dans les organisations. Car ils sont allés trop loin dans les politiques d’individualisation. La personnalisation de la rémunération et des carrières s’avère même contre-productif : cela est stressant et met à mal la cohésion d’équipe. C’est pourquoi je suis favorable à la réintroduction de temps collectif (voire festif) et de communautés, à mi-chemin entre les cercles qualité d’antan et le droit d’expression des salariés. De même, je suis partisan de bonus d’équipe.

Quels rôles peuvent jouer les managers ?

A l’instar des DRH, ils sont peu préparés à la transformation digitale. D’une part, parce que leur charge de travail s’est complexifiée, avec le poids croissant accordé aux reportings et l’augmentation du nombre de salariés au sein de leur équipe. D’autre part, parce qu’ils n’ont pas été épaulés par le top management chargé, lui, de piloter les projets. Or, tous les managers ne sont pas en mesure d’accompagner leurs troupes. D’où la nécessité de réintroduire des managers de proximité et de leur donner du temps pour favoriser l’implication et l’engagement des salariés sans repère.

Quel changement le numérique introduit-il justement dans les modes de management ? Bruno Mettling préconise de trouver un juste équilibre entre management hiérarchique classique, management transversal et coaching ?

Implanter ces nouveaux outils requiert de mettre en place de nouvelles dynamiques : une réorganisation plus plate et ouverte, un management transformé, qui intègre et valorise la création de communautés, à l’image des réseaux sociaux, et accepte de ne pas tout contrôler. Pour ce faire, le manager doit accepter d’introduire davantage de démocratie, d’interaction. Autrement dit, de déplacer une partie de son pouvoir vers les salariés et leurs représentants afin qu’ils puissent devenir des contributeurs, parfois critiques mais aussi plus engagés. L’objectif est donc d'amener les managers vers une fonction de coach d’équipe plutôt que de chef de service. Or, plusieurs freins existent. Ces derniers craignent de perdre la maîtrise de l’information voire de l’organisation elle-même. Une appréhension d’ailleurs légitime car l’émergence d’un contre-pouvoir même coopératif  déstabilise dans un premier temps l’entreprise. Mais cette mutation est nécessaire pour favoriser la prise d’initiative et l’épanouissement des collaborateurs. Les innovations technologiques sont une occasion historique de moderniser les entreprises françaises. A condition, toutefois, d’accompagner la transition vers ce nouveau modèle pour susciter l’adhésion de tous les salariés.

Êtes-vous favorable à un droit à la déconnexion ?

La rédaction de chartes, de règlement intérieur ou d’accord d’entreprise n’a pas été vaine. Tous ces dispositifs accréditent l’idée que la connexion présente un vrai risque professionnel. Une régulation doit donc être trouvée. Car comment borne-t-on le travail virtuel ? Je ne crois pas aux mesures coercitives. A charge pour l’entreprise de trouver ses propres limites. Elle est seule responsable socialement de la santé des salariés.

 

Jean-Marc Le Gall est également auteur de L’entreprise Irréprochable, aux éditions Desclée de Brouwer, ainsi que de la 8e édition revue et corrigée (2015) du "Que sais-je" consacré à "La gestion des ressources humaines", aux Presses universitaires de France.

Anne Bariet
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Anne Bariet